Piano strategico, verifica di metà mandato e secondo triennio di programmazione. È tempo di analisi dello stato di avanzamento e di aggiornamento per il documento redatto dal rettore Flavio Deflorian con il Senato accademico sulla base dei criteri generali e dei vincoli finanziari posti dal Consiglio di amministrazione dell’Ateneo. UniTrentoMag fa il punto con Andrea Fracasso, prorettore alla programmazione e risorse.
Era l’aprile 2022 quando il Piano strategico veniva adottato dal Senato e approvato dal Cda. Il 2 maggio poi c’era stata la presentazione pubblica alla comunità universitaria del documento, corposo e articolato in tre aree, quattro grandi temi (cluster strategici) e 52 azioni (poi divenute 53 in corso d’opera), destinato a orientare lo sviluppo dell’Ateneo nel periodo 2022-2027. A cadenza regolare, ogni sei settimane circa, ha continuato a riunirsi il Comitato guida composto dalle nove persone programme lead. Incontri periodici necessari per tenere monitorato l’avanzamento e programmare al meglio le attività. Improntato fin dall’inizio al dinamismo e alla sostenibilità, la realizzazione del Piano è avanzata con regolarità e le azioni si sono evolute sulla base del contesto e delle istanze di UniTrento.
Professor Fracasso, partiamo dalle 53 azioni strategiche. Voi siete andati a valutare non solo la realizzazione delle azioni, ma anche i loro risultati, sintetizzati nella Relazione del Rettore. Qual è il bilancio?
«Durante il primo triennio il monitoraggio continuo del Comitato guida ha permesso di fare un’analisi di dettaglio e di capire con tempestività se si stesse andando nella direzione voluta, programmando e finanziando nuove attività, dopo la verifica della corretta realizzazione di quelle avviate in precedenza. È stato un lavoro dispendioso dal punto di vista del tempo e delle energie impiegate. Ma si è rivelato prezioso per raggiungere il grado di attuazione delle azioni e gli effetti voluti. E si è anche potuto reindirizzare le attività, dove necessario.
Il Piano di attività per il secondo triennio è partito proprio dall’autovalutazione dei risultati conseguiti nel primo periodo. È poi motivo di soddisfazione constatare che anche i Dipartimenti e Centri di Ateneo hanno elaborato la loro programmazione nello stesso modo. I Piani per il prossimo triennio, per esempio, hanno tenuto in conto dei risultati dell’autovalutazione del lavoro del triennio precedente».
Come si legano il primo e il secondo triennio?
«I principi che avevano ispirato il Piano hanno trovato conferma nel tempo, così come le aree e i cluster individuati. Alcune attività strategiche di rilievo si sono ormai consolidate e sono entrate a regime; da questo momento saranno pertanto finanziate attraverso il bilancio ordinario. Si tratta del Formid e della School of Innovation, due strutture di ateneo rivolte alla programmazione e realizzazione di attività di formazione, oltre che del Firs (tavolo della Formazione insegnanti e rapporti con la scuola). Inoltre, sono state “stabilizzate” alcune azioni per l'inclusione e il benessere del corpo studentesco, così come quelle dedicate allo sviluppo di microcredenziali».
Ci sono altre novità che riguardano le azioni?
«Sì, anche considerando la crescente rilevanza della Terza missione, che ha portato alla trasformazione della precedente delega rettorale in un Prorettorato dedicato, si sono incluse nuove attività tra le azioni strategiche come quelle del FabLab, laboratorio che porta nelle scuole e sul territorio strumenti di sviluppo digitale, e varie infrastrutture che lavorano sull’intelligenza artificiale. Nuove azioni strategiche sono state poi individuate per il sostegno alla didattica innovativa».
In che senso si è valorizzata la corrispondenza con gli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Onu?
«Abbiamo spiegato in modo più esplicito la corrispondenza tra gli obiettivi dell’Agenda 2030 e quelli che ispirano, sin dall’inizio, il Piano strategico e il nostro modo di lavorare, le relazioni all’interno dell’Ateneo e verso l’esterno. Gli ambiti sono molti. Dalla riduzione delle diseguaglianze alla promozione di salute e benessere all’impegno contro il cambiamento climatico».
Il finanziamento a stati di avanzamento ha permesso di ottimizzare e diversificare le risorse secondo le attese?
«Sì, abbiamo potuto allocare le risorse del Piano strategico in modo dinamico, valorizzando in modo mirato le opportunità di cofinanziamento esterno. Questo ci ha permesso di valorizzare tutte le azioni strategiche in evoluzione, rispondendo al variare delle condizioni di contorno, senza modificare gli assi del Piano strategico».
Quali sono state le voci che più hanno contribuito all’aumento del cofinanziamento esterno e come sono state impiegate?
«Le voci più significative sono stati i finanziamenti ottenuti dalla Fondazione Caritro e dal Ministero dell’università e della ricerca, che ci hanno permesso di valorizzare ancora meglio le risorse interne. In particolare, la Fondazione Caritro ha svolto un ruolo chiave nel sostenere il nostro Piano strategico, attraverso il finanziamento di progetti di ricerca e attività formative considerate di rilevanza strategica per l’Ateneo, anche in virtù delle loro ricadute sul territorio. Inoltre, per quanto riguarda il Mur, si è cercato di valorizzare i contributi ricevuti per le attività legate alle scuole, nonché i fondi della Programmazione triennale (2021-23) con cui abbiamo potuto rafforzare attività di placement e orientamento al lavoro della comunità studentesca. Guardiamo ora con interesse alla nuova Programmazione 2024–2026, con l’obiettivo di potenziare ulteriormente le iniziative di formazione continua per il personale docente e tecnico-amministrativo».